Во саду ли, в огороде...

Сейчас на сайте

На даний момент 167 гостей на сайті
Besucherzahler singles
счетчик посещений



Designed by:
SiteGround web hosting Joomla Templates
PDF Друк e-mail
Деловой этикет - Принятие на работу, собеседование
Неділя, 24 січня 2010, 14:46

Материал подготовила:
Стрелецкая М.В.
г. Никополь, Украина
Биография

 Собеседование: советы руководителю

Основная проблема, с которой сталкивается работодатель на собеседовании, заключается в том, что ему необходимо в сжатые сроки дать ответ на вопрос: какие результаты покажет данный кандидат, став сотрудником компании? Чем успешней идет ваш бизнес - то есть фирма расширяется, тем чаще предпринимателю приходится думать о подборе коллектива. Когда круг близких знакомых и родственников уже исчерпан (и эти кадры не обязательно полностью вас устраивают), проблема подбора сотрудников встает перед работодателем в полный рост.

Для подбора персонала разработано множество методик, анкет, тестов и опросников, но в результате 30-50 минутного выяснения вы знаете о человеке практически все... кроме главного - способен ли он принести пользу вашей организации.

На что следует в первую очередь обращать внимание при наборе персонала? Конечно, на продуктивность потенциального сотрудника, его образование или профессиональный опыт, личностные качества, мотивацию. Вам предстоит оперативно оценить, способен ли этот человек помочь вашему предприятию, или его интересует исключительно зарплата, а в две минуты седьмого он уже едет домой. Именно на основе этих четырех факторов складывается картина того, насколько результативен будет потенциальный работник.


Три вида сотрудников

По данным международной компании «Перформия», разработавшей «Систему продуктивного найма», весь персонал можно разделить на три категории:
  1. 20% сотрудников создают большую часть всех проблем. Вот отличительные черты таких людей: производительность их нестабильна, они постоянно допускают ошибки, часто критикуют коллег, предпочитают работать в одиночку, а не в группе. Они часто болеют, сегодня они полны энтузиазма, а завтра подавлены.
  2. 60% сотрудников могут в большей или меньшей степени работать результативно. Их называют делателями. Это люди, которым необходимо действовать, помогать коллегам и совершенствовать свои знания в какой-либо конкретной сфере деятельности. Ключевым фактором здесь является именно желание и готовность к действию. На их работоспособность сильно воздействует окружающая атмосфера. В угрожающей или нестабильной обстановке они допускают ошибки или не способны достигнуть ожидаемого от них результата, в то время как в благоприятной обстановке они способны к увлеченной и продуктивной работе.
  3. Оставшиеся 20% - это перформеры, т. е. люди, способные обеспечить ожидаемый результат в сфере своей компетенции. Они добиваются этого за счет своей способности к анализу ситуации, при этом, не нуждаясь в советах, приказах и давлению извне. Следует отметить их способность замечать и устранять пробелы в собственных знаниях или поступающей информации. Вот основные отличительные черты подобных людей: высокая квалификация, энтузиазм в работе, способность быстро восстанавливаться после неудачи, концентрироваться на достижении поставленных задач, умение решать проблемы без особых затруднений, позитивное воздействие на боевой дух команды.

Критерии оценки

Естественно, каждому руководителю хотелось бы иметь в своей команде перформеров и хороших делателей, но как найти таких людей?

В первую очередь следует понять: деньги платят за результат, а не просто за присутствие на работе. Например, если руководители хоккейной команды принимают нового хоккеиста, что, по вашему мнению, заинтересует их в первую очередь? Спортивный стаж и количество часов, проведенных на тренировках? Конечно, нет! Важно только количество забитых шайб в сезоне. А принимая на работу повара, достаточно попробовать приготовленные им блюда. Как видите, ничего сложного здесь нет. Поэтому, в первую очередь следует задавать соискателю вопросы не о том, что он делал на предыдущем месте работы, а о достигнутых им результатах.

В основном необходимо выяснить две вещи:
  • Во-первых, способен ли кандидат адекватно оценить результаты своей работы.
  • Во-вторых, какова его реальная работоспособность. 
Здесь действует следующее правило:
  • Если человек способен доказать, что результаты его прошлой трудовой деятельности поддаются количественному и качественному измерению, значит, вы имеете дело с перформером. Чтобы увеличить объем своей производительности и качество производимого продукта, перформеру необходим адекватный способ измерения результатов своей деятельности, и такой способ он обязательно найдет. Перформеры не только способны произвести количественную оценку своих трудовых достижений и своего уровня результативности, но и испытывают от этого удовольствие. Поэтому вы получите исчерпывающую информацию об их работоспособности от них самих.
Допустим, в процессе интервью вы установили, что человек не является перформером. В таком случае следует задавать ему вопросы, ориентированные на делателей. Делатели на собеседовании будут рассказывать о том, как и сколько они делали. Чтобы выяснить реальный уровень их трудоспособности, следует задавать примерно такие вопросы: «Каково соотношение объемов выполняемой вами работы на момент зачисления и на момент увольнения на предыдущем месте работы?», «Сравните результативность вашей трудовой деятельности с результативностью других людей, занятых в той же сфере»?   

Нюансы общения в ходе собеседования:
  • Проявляйте заинтересованность и внимательно выслушайте человека. Если он отвечает на заданный вами вопрос, дайте ему возможность полностью высказаться и не прерывайте собеседника.
  • Очень важно обращаться с людьми вежливо и уважительно. Делайте все для того, чтобы у посетителей складывалось благоприятное мнение о вашей компании и осталось хорошее впечатление от общения лично с вами.
  • Вы должны контролировать ход беседы - только тогда она будет по-настоящему эффективной. Добивайтесь ответов на ваши вопросы, придерживайтесь темы беседы и не отклоняйтесь от разговора.
  • Если вы видите сразу, что человек вам не подходит, поговорите с ним еще немного. Иначе для кандидата будет непонятно, как за несколько минут вы сумели оценить степень его профессионализма.
  • Обязательно позвоните после собеседования. Даже если человек не подошел вам, поблагодарите и сообщите ему о результате, пусть и отрицательном. Помните, что сегодняшний кандидат завтра может оказаться сотрудником в компании партнера.


Подбор кадров по методу английских спецслужб

Предлагаем, ознакомится с еще одной оригинальной методикой отбора сотрудников.

Столкнувшись с непреодолимой проблемой - как и где, найти добросовестного работника, после длительных поисков беспроигрышных методик  одна из ведущих разведок мира еще в 60-е годы разработала классический метод подбора кадров. Принцип этот исходит от противного - т.е. определить, кому именно из соискателей следует отказать.

Главное резюме этой методики такое: не следует подбирать сотрудника только по принципу личного доверия и рекомендациям своих друзей, с которыми кандидат проработал в течение нескольких лет. Хотя отчасти это может иметь место. Самое важное - личное собеседование с кандидатом. По той простой причине, что он сам лучший источник информации о себе. Изучив поведение кандидата в недавнем прошлом, можно спрогнозировать его поведение в будущем. Кандидата предупреждают: все, что он сообщит о себе, будет проверено, а поэтому ему лучше говорить правду, одну только правду и ничего кроме правды. Любая ложь является причиной для отказа.

По методу английской разведки в ряду причин безапелляционного отказа стоят:
  • Несоответствие образования установленным требованиям.
  • А также состояние здоровья - любые умственные или физические недостатки работника, существенно влияющие на выполнение его прямых обязанностей.
  • Руководствуясь этим методом, сурово отказать, следует и кандидатам с уголовным прошлым (в течение последних пяти лет) и «устойчивыми привычками» - употребляющим алкоголь или наркотики (или торгующим наркотиками).
  • Отказывают и тем, кто участвует в азартных играх, в которых ставки превышают сумму месячного заработка сотрудника-игрока.
  • Плохой рекомендацией служит и «привычка к перемене мест» (работы), а также склонность бросать работу после короткого периода времени.
  • Соискателю места, в недалеком прошлом уличенному в кражах имущества предприятия или вещей у сотрудников, согласно «шпионской методе» просто не на что надеяться.
  • Категорически не рекомендуется связываться с человеком, имевшим в прежней должности серьезные финансовые проступки (долги, финансовые судебные разбирательства, растраты, приписки, попытки незаконного получения пособий).
  • Работодатель отказывает и в случае, если сам выясняет нечто негативное о кандидате (например, узнает в правоохранительных органах, что они располагают информацией о том, что претендент на должность имеет близких друзей в уголовной среде).

Применив на практике приведенные выше методики, вы увидите, что создать хороший коллектив вполне реально, достаточно лишь верно выбрать людей.

Руководствуясь этими правилами, вы сможете без особых затруднений найти хорошего работника.
 

Упражнение
Упражнение «Отдел кадров»

Цель: Приготовление к собеседованию (как для руководителя, так и для сотрудника).

Группа разбивается на две команды, в каждой выбирается один желающий, который будет сотрудником отдела кадров. Все остальные - кандидаты на рабочее место.

Задание 1 (для руководителя)

Инструкция: «Вы начальник отдела кадров (сотрудник отдела кадров). Перед вами стоит задача отобрать сотрудников на должность (выбирается должность). Вы должны определить:
  1. Каковы функциональные обязанности этого сотрудника? Необходимо перечислить эти обязанности и записать их.
  2. По каким качествам или иным характеристикам вы будете отбирать сотрудников на эту должность? Каковы ваши требования?
Составьте два списка:
  1. Перечислите 10 качеств, которыми должен обладать «идеальный кандидат» на рабочее место с точки зрения работодателя.
  2. Перечислите 10 качеств или причин, которые мешают получить работу с точки зрения работодателя.
 
Задание 2 (для кандидата на рабочее место)
  • Представьте себе образ вашего «типичного конкурента» в борьбе за вакантную должность. Опишите его по следующим позициям: пол, возраст, семейное положение, образование, последнее место работы, опыт работы, почему он ищет новую работу.
  • По списку качеств, предоставленных «отделом кадров» составьте таблицу с оценкой ваших профессиональных и личностных качеств по пятибалльной шкале. При оценивании ориентируйтесь на представленный вами образ вашего «конкурента»
 
Команды наблюдают за тем как «руководители» обоих команд выбирают сотрудника, затем обговаривают решения.

 
Взято:
www.azps.ru
www.klerk.ru


На нашем сайте Вы можете узнать больше о деловом этикете:
 
 
Останнє оновлення на Вівторок, 14 вересня 2010, 16:54
 
, Powered by Joomla! and designed by SiteGround web hosting